Сергей Куропатов, директор по продажам «Глобус»: «У нас диктата из Германии нет»
Работа в новом гипермаркете «Глобус» в Котельниках     Узнать больше     
ГлобусМой ГлобусНовостиСергей Куропатов, директор по продажам «Глобус»: «У нас диктата из Германии нет»

Сергей Куропатов, директор по продажам «Глобус»: «У нас диктата из Германии нет»

15 Ноября 2016 Интервью
Сергей Куропатов, директор по продажам «Глобус»: «У нас диктата из Германии нет»

Нужна ли зарубежной сети локализация концепции для России, как поладить с фермерами, каких партнеров выгоднее приглашать в ритейл-парки, в каких случаях нужно ограничивать рост трафика, насколько изменилась за год стоимость открытия гипермаркета. Интервью директора по продажам сети гипермаркетов «Глобус» Сергея Куропатова журналу о торговой недвижимости и ритейле «Молл».

— Пришлось ли вам как-то адаптировать глобальную концепцию Globus для российского рынка?

— Принципиальная разница между российскими и немецкими магазинами – в ассортименте и покупателях. В остальном, если не видеть надписей на немецком или русском, отличий практически нет – у нас одинаковые корпоративные цвета, элементы дизайна, внешне магазины очень похожи: везде широкие проходы, везде чисто, уютно, приятная атмосфера, отделы собственного производства. Отличия всегда в ассортименте – и в Германии, и в Чехии, и в России у нас большая региональная составляющая. Мы стараемся каждый гипермаркет адаптировать к тому ассортименту, к которому привыкли наши покупатели в данном конкретном городе, местности.

— То есть ассортимент для российских гипермаркетов вы разрабатываете с нуля?

— Мы и магазины разрабатываем с нуля. У нас диктата из Германии нет – нам никто не говорит, чем торговать. Российский ассортимент в гипермаркетах «Глобус» был с первого дня существования компании.

— Может быть, вы меня поправите, но мне кажется, россияне в какой-то степени преклоняются перед импортным товаром.

— Я вас поправлю. Нет такого преклонения. У россиян есть чувство уважения ко всему немецкому. Немцы для нас являются олицетворением пунктуальности, точности, скрупулезности, качества и т.д. Наверное, эти ощущения каким-то образом экстраполируются на немецкие продукты и на то, что делают немцы. Например, ни для кого не секрет, что их машины считаются самыми качественными. В какой-то момент, когда начали открываться границы и в страну массово начали завозить европейские и азиатские продукты, была ориентация на все иностранное. Но сейчас люди ведут себя по-другому. Мне кажется, уже давно нет иллюзий, что иностранное происхождение какого-то продукта гарантирует его качество. Сейчас в некоторых товарных группах даже наоборот – покупатели предпочитают российское. Уже существует тренд, когда отечественное вызывает больше доверия. Все истории про ГМО, консерванты, красители приходят из-за рубежа. Советская пищевая промышленность исторически не применяла эти технологии. Мы сейчас возвращаемся к нашим истокам: большое количество покупателей сейчас ищет на полках российские продукты, причем не только российские, а произведенные с минимумом новых технологий, химических разработок. Сегодня на подъеме спрос на фермерские продукты. Другой вопрос, что большая часть товаров, которые носят это гордое имя, таковыми не являются и не соответствуют этому названию. Но запрос у потребителей есть.

— А определения, что такое фермерский продукт, – нет.

— Вы правы. У нас во многом очень размытые понятия. Начиная с того, что такое «био» – в упаковке, в пищевых товарах. Тем не менее, этот рынок бурно развивается. Множество фермеров готовы и хотят соответствовать этому названию. Но нужна законодательная база, определения. И меры контроля, конечно. Куча случаев, когда молоко называется «фермерским», но, если провести лабораторную проверку, оно ничем не отличается от обычного молока в обычном пакете, которое без всякого пафоса продается.

— Если вернуться к тренду на покупку российских продуктов. По вашему мнению, с чем он связан: у него пропагандистская природа или отечественные пищевые товары правда более качественные?

— Я думаю, люди просто наелись химии за многие годы и хотят есть натуральные здоровые продукты. Касательно вкусовых качеств. Попробуйте сравнить обычный помидор из Голландии и грунтовой томат из Краснодарского края. Аналогичная история с огурцами. Наши коллеги из Германии приезжают и с удовольствием здесь едят местные короткоплодные пупырчатые огурцы, известные у нас как луховицкие. У них такого просто нет, у них все парниковое…

— Длинное и гладкое.

— Да, еще безвкусное, бесполое, водянистое и так далее. У них это естественно воспринимается, так как уже очень давно происходит. А мы еще помним огурцы с бабушкиной грядки: как они пахнут, какие они на вкус. И наши покупатели как раз и хотят что-то знакомое с детства, ищут это в магазинах. А по факту, это все крутится вокруг нормальной здоровой пищи, выращенной в естественных природных условиях. Плюс и на потребительском, и на законодательном уровне появилось понимание, как важно то, что ты ешь.

— Вы имеете ввиду акцизы на газировку?

— Газировка, чипсы, пальмовое масло, сухое молоко и т.д. Население должно есть здоровую пищу. Здоровье нации от этого зависит, в конце концов. Мы же не знаем до конца, какое влияние с годами оказывают те или иные ноу-хау в пищевой промышленности. История про ГМО настолько короткая, что сейчас никто не может с уверенностью сказать и спрогнозировать, что будет с потребителями таких продуктов через 15–20 лет. Такой истории в принципе нет.

— А разве эта борьба за здоровое питание не повлияет на стоимость продуктов?

— Безусловно, повлияет. Если посмотреть, откуда растительные жиры появились в мороженом или масле, очевидно, что производители ищут пути снижения себестоимости производства, с одной стороны. С другой, они находятся в рынке, на них давят конкуренты, давят сети. Не секрет, что мы все пытаемся добиться оптимальной закупочной цены. Поэтому производителям и приходится придумывать, как приготовить мороженое без добавления сливок. Это замкнутый круг. Но я думаю, что обсуждение этих вещей в обществе очень правильно, ведь на здоровье не экономят. Сэкономят на продуктах – потратятся на лекарства.

— Вы упомянули давление сетей. В связи с обновлением закона «О торговле» как изменился переговорный процесс с поставщиками? Чувствуете ли вы какое-то реальное ограничение ваших возможностей из-за снижения допустимого бонуса?

— Никакой паники у нас нет. Причин для катастрофы мы не видим. Конечно, сидим считаем, пытаемся спрогнозировать, как это будет. Но принципиально это никак не влияет на наши отношения с поставщиками. В сети «Глобус» взимание бонусов никогда не было в приоритете. Да, они у нас были, но мы не были лидерами по объему их сбора. Мы всегда боролись за стопроцентное выполнение наших заказов, качество продуктов, наличие товара на полках, конкурентную цену.

— А есть у вас хотя бы примерное понимание, с какой долей поставщиков не удастся договориться о работе по новым правилам? Ведь для кого-то маркетинговые выплаты вам были самым доступным способом продвижения за неимением средств на рекламные кампании на телевидении.

— Честно говоря, способы продвижения производителей – не наша проблема. Ведь если продукт плохой, то как его не рекламируй, его больше одного раза – «попробовать» – никто не купит. Некоторые поставщики своим подходом к качеству и формированию цены завоевали аудиторию и уже, как говорится, в рекламе не нуждаются.

— У вас один из самых широких ассортиментов на рынке.

— В продовольствии – да. 

— Создается впечатление, что это во много связано с довольно низким порогом входа на полку.

— Ширина ассортимента была заложена в нашей бизнес-модели. К нам на полки попадает товар от производителей, у которых объема хватает на один-два гипермаркета. У нас очень дифференцированный подход к принятию решений, вводить тот или иной артикул на полку. Мы всегда готовы на компромиссы. Ваше предположение оправдано. Для нас абсолютно нормальна ситуация, когда поставщик работает только на один гипермаркет. У нас очень ярко выраженная региональная дифференциация. В каждом магазине представлены местные производители – от 800 до 1000 артикулов тех, кто работает на один гипермаркет.

— По итогам прошлого года вы увеличили свои продажи больше чем на четверть, хотя год был одним из самых непростых. Какие у вас ожидания от итогов 2016 года?

— Нужно честно признаваться, что мы компания небольшая с точки зрения количества магазинов. Поэтому открытие каждого нового гипермаркета дает резкие скачки продаж. Наши старые магазины тоже в плюсе, у нас двузначный like-for-like. Но пока нам каждый раз удается открывать магазины (как в подмосковном Пушкино), дающие взрывной эффект. В декабре мы открываем двенадцатый гипермаркет.

— Он успеет за месяц внести ощутимый вклад в общие продажи?

— Конечно, успеет. В 2015 году мы открыли гипермаркет в Пушкино в конце ноября. Когда у вас 11 магазинов, открытие еще одного, можно сказать, сразу добавляет 10%. Мы хорошо растем, в том числе за счет новых магазинов. Новыми у нас считают гипермаркеты до пяти лет. Но и старые магазины растут, как я уже сказал. В некоторых случаях мы сознательно ограничиваем их рост, потому что возможности магазина небезграничны, кассовая линейка конечна.

— Каким образом вы можете ограничить рост?

— Открываем рядом магазин. Мы так корректировали Щелково. В 2012 году открыли в Королеве гипермаркет, который оттянул часть покупателей. В декабре открыли Пушкино. Сразу стало возможным приехать в Щелково в субботу и спокойной найти парковочное место, раньше была катастрофа. Таким образом, мы не потеряли клиентов, но всем стало легче. Это позволило нам инвестировать в обновление Щелково – заменить оборудование, свет.

— Вы уже отметили, что у вас не очень большое число магазинов по сравнению с конкурентами. Тем не менее по общей выручке вы их уже начинаете догонять и по итогам 2015 года вошли в топ-10 крупнейших в России ритейлеров.

— Уже несколько лет у нас самый высокий показатель продаж с квадратного метра. У нас самая высокая лояльность покупателей. Даже на пике кризиса мы практически не потеряли клиентов. Более 60% наших покупателей готовы рекомендовать «Глобус» друзьям. Это самый высокий показатель в России.

— За счет чего вы этого добились?

— Приведу пример. Несколько лет назад у Harley Davidson был рекламный слоган «Вы покупаете свободу, мотоцикл получаете в подарок». Если его перефразировать применительно к сети «Глобус», я бы сказал так: «Вы покупаете эмоции, продукты получаете в подарок». К нам люди приходят за эмоциями. У нас тепло, уютно, чисто, сухо, качественно, комфортно. Покупатель чувствует это отношение к себе. Он видит, что мы работаем для него. Поэтому к нам приходят и покупают у нас. У нас выше стоимость средней покупательской корзины, чем у некоторых крупных конкурентов. Нам доверяют, доверяют нашему собственному производству: мясному и рыбному цехам, пекарне, кулинарии, ресторану, фуд-корту – это то, чего нет практически ни у кого. Все это приносит порядка 15% выручки. 

— В среднем вы открываете один гипермаркет в год.

— Было время, когда мы открывали три в год, потом два, теперь один. Но в ближайшие два-три года хотим опять выйти на прежний уровень – два-три магазина в год. Мы никогда не стремились за количественными показателями, для нас важнее качество открытий. Почему мы открываем так мало? Во-первых, открывая один-два-три гипермаркета, мы можем гарантировать, что каждый объект будет соответствовать нашим стандартам и ожиданиям покупателей. Мы никогда не будем конвейером. У нас штучные магазины. Во-вторых, мы живем в реальном мире и развиваемся на свои средства, которые, увы, ограничены разумными пределами.

— За счет каких средств вы сейчас развиваетесь?

— Мы работаем по стандартной схеме: собственные средства плюс заемные в пропорции 30% на 70%. Сотрудничаем с российскими банками. Такая схема возможна благодаря нашей немецкой «маме» – вся наша прибыль остается в России, мы ни копейки не отправляем в Германию. Владелец ориентирован на развитие бизнеса в России.

— Как за последние два-три года изменилась стоимость строительства одного гипермаркета: затраты на землю, стройматериалы, монтажные работы?

— С землей ничего не произошло, она не подорожала, но и не подешевела, если оценивать в евро или долларах. Особенно хорошие большие участки в Подмосковье, а нам нужно минимум 8 га. Инвестиции в строительство в рублевом эквиваленте, конечно, выросли из-за ослабления национальной валюты. Мы не можем отказаться от поставок импортного оборудования. То есть непосредственно в стройке евро-составляющая невысокая, но в оснащении магазинов она доходит до 80%. Соответственно, эта часть наших расходов увеличилась пропорционально падению рубля. Последние два года мы активно ищем альтернативное оборудование в России, кое-что удается находить. Но самые дорогие вещи все еще приходится закупать в евро: оборудование пекарни, мясного цеха, ресторана. Оно традиционно ввозится из Германии, даже в Восточной Европе его нет.

— Сколько времени требуется вашим магазинам, чтобы выйти на запланированный товарооборот?

— По-разному. В регионах дольше. В Московской области быстрее. Но иногда бывают сюрпризы. Мы всегда рассчитываем бизнес-модель исходя из консервативных ожиданий – как будет при самом плохом раскладе. Поэтому иногда мы ошибаемся в положительную сторону. Свежий пример – Пушкино. Уже через четыре месяца магазин начал окупать свои операционные расходы и не увеличивать убыток. Обычно для подмосковных проектов мы закладываем два-три полных финансовых года. Я говорю именно об операционной безубыточности, не об окупаемости инвестиций. Для этого, естественно, требуется больше времени.

— У вас основное развитие сегодня происходит вокруг Москвы. Есть ли у вас представление, сколько гипермаркетов «Глобус» должно быть в столичном регионе?

— У нас такого понимания нет. Мне кажется, сейчас сложно представить, сколько магазинов способно насытить 15 млн населения Москвы и 25 млн жителей Подмосковья. Опереться на иностранный опыт мы тоже не можем, так как там рынок перенасыщен. Мы исходим из возможностей для развития – пока они есть, мы открываемся. В Подмосковье возможности отнюдь не исчерпаны. Достаточно городов, где гипермаркетов как формата вообще нет, где работают только дискаунтеры и магазины «у дома», а живет по 50–70–100 тысяч человек.

— Вы в Подмосковье магазины в первую очередь для кого открываете – для столичных жителей, которые приедут к вам в выходной, или для местных?

— Зависит от участка. Когда готовится проект, мы анализируем, кто может за 15 минут дойти пешком, за 20-30 минут – доехать и т.д. Так мы понимаем, где живут наши потенциальные покупатели. Мы не ориентируемся на кого-то конкретного, мы смотрим общий охват.

— У вас нет ни одного магазина внутри МКАД. Почему? Вам не интересно?

— Магазин на Новой Риге юридически относится к Москве, хотя внутри компании мы зовем его «Красногорск». На самом деле нам все интересно, но пока мы не получали выгодных предложений внутри МКАД, не находили участков с необходимым уровнем потенциальных покупателей, правильной транспортной доступностью, инженерными сетями и т.д. У нас очень много предложений, наш отдел региональной экспансии работает не покладая рук. На совете директоров каждые две недели мы рассматриваем варианты, но из всего множества остаются крупицы. В том числе поэтому мы так мало открываем.

— Если говорить о развитии внутри Москвы, вы не думали об уменьшении формата?

— Думали, но пока это все, что я могу сказать.

— По какому принципу вы отбираете партнеров для своих ритейл-парков? Я почему-то чаще всего вижу рядом с вами Leroy Merlin.

— Симбиоз с Leroy Merlin приносит массу дивидендов и нам, и им, поэтому теперь, когда мы покупаем новый участок, информируем их первыми среди DIY-ритейлеров. Но эксклюзивных партнеров у нас нет. Недавно Castorama открылась рядом с нами в Электростали. В целом, у нас очень простой подход: мы предлагаем совместное существование тем компаниям, у которых есть имя, бренд, которые лидируют в своем сегменте, которые интересны покупателям. Ритейлеры, которые открываются рядом с нами, должны сами по себе вызывать интерес покупателей, генерировать трафик.

— Помимо DIY какие еще операторы вам интересны в качестве соседей?

— У нас есть опыт в Твери, где между нами и Leroy Merlin работает fashion-галерея. Нам такой формат понравился. В Электростали, в Пушкино так же делаем. К слову, ритейл-парк в Пушкино – это один из самых масштабных проектов Globus: ранее ни в России, ни в Германии, ни в Чехии проектов такого размера мы не реализовывали. Там наряду с Leroy Merlin и торговой галерей будут фастфуд-операторы – «Макдональдс», KFC, кофейня Starbucks, садовый центр «Дарвин», заправка Shell и автомоечный комплекс, интересны нам и мебельные ритейлеры. 

— Инициатором партнерств в первую очередь выступаете вы?

— Да, конечно. Мы же в первую очередь заинтересованы, чтобы ритейл-парк в целом был привлекательным для покупателя. Смысла перепродать землю кому-то и получить в итоге только свой собственный трафик мы не видим.

— Кого вы привлекаете к управлению fashion-галерей?

— Мы ведем переговоры со всеми крупными девелоперами, которые этим занимаются. Делаем стандартное предложение, на него все реагируют по-разному.

— Пока вы открываетесь в Подмосковье или ближайших областях. Удалять от Москвы не планируете?

— Мы рассматриваем для себя такие проекты даже не в среднесрочной перспективе. Пока Москва, Московская область и регионы на отдалении 200 км от столицы дают колоссальное количество возможных участков, мы будем концентрироваться здесь. Выход в более отдаленные регионы требуют дополнительных инвестиций, разделения сформировавшейся команды и т.д. Уход в другой регион – это по сути строительство компании с нуля. Пока наша цель – быть максимально полезными там, где мы есть, и идти туда, где нас ждут.

Текст: Анастасия Шефер
Источник: МОЛЛ

Все новости по теме «Интервью» →